Mentalidad, habilidades y conocimiento: cómo formar mejores líderes, según expertos de Harvard

Mentalidad, habilidades y conocimiento: cómo formar mejores líderes, según expertos de Harvard

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“Desafortunadamente, muchas organizaciones carecen de una sólida cultura de desarrollo. Ven el desarrollo de líderes como una cuestión táctica en lugar de un imperativo estratégico. En cambio, las empresas con fuertes culturas de desarrollo invierten en sus mandos intermedios, aumentando su capacidad de liderazgo. Estas empresas ponen a los líderes en el camino para inclinarse hacia una mayor responsabilidad y programas, proyectos o iniciativas más complejos”.


La observación es compartida por Hise O. Gibson, profesor titular en la Unidad de Gestión de Operaciones y Tecnología de la Escuela de Negocios de Harvard y Shawnette Rochelle, entrenadora ejecutiva y presidenta de la firma Excellence Unbounded, en un artículo publicado por Harvard Business Review.


Hasta la llegada de la pandemia por COVID-19, la gerencia media solía ser el lugar donde las carreras se estancaban, pero esa noción se ha modificado. Al menos en EEUU, los especialistas están viendo que el ajustado mercado laboral está abriendo nuevas oportunidades para los mandos intermedios capaces que muestran iniciativa. Las empresas que no demuestren de manera tangible que valoran a sus mejores empleados, desarrollando sus habilidades y ayudándolos a alcanzar su máximo potencial, los perderán, quizás frente a los competidores.


Gibson y Rochelle definen la capacidad de liderazgo como aquello que “el líder puede hacer. Las empresas tienden a medir la capacidad en función de la ejecución técnica de las tareas de los líderes, pero esa perspectiva pasa por alto los elementos fundamentales que ayudan a estos profesionales a alcanzar un nivel superior: el líder en forma de T”, señalan.


Los expertos explicaron que en este modelo de desarrollo la línea vertical de la T representa la profundidad de la experiencia, y la línea horizontal refleja la ampliación de las experiencias destinadas a preparar al individuo para el liderazgo a nivel empresarial. “El objetivo es construir competencias técnicas en ambas direcciones. Si bien el marco del gerente en forma de T tiene muchas ventajas, tiene un defecto crítico: pasa por alto la importancia de la inteligencia emocional.


El marco de desarrollo de líderes de MSK (sigla en inglés de mentality, skil, knowledge), es un enfoque que se basa en la visión de desarrollo de líderes de Day, Harrison y Halpin, que argumenta que “mejorar el conocimiento, las habilidades y las actitudes de los líderes aumentará su capacidad”, agregaron. El Marco MSK en forma de pirámide lleva estos principios un paso más allá y ofrece a las organizaciones una forma de aplicar estos tres principios:

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Mentalidad (mentality): El nivel fundamental de la pirámide del Marco de Desarrollo de Líderes de MSK se enfoca en la mentalidad de un líder, en particular, las creencias que orientan la forma en que manejamos las situaciones y solucionamos lo que está sucediendo. “Para evaluar lo que un líder puede hacer y desarrollar capacidad adicional, la organización debe crear el espacio para que el líder obtenga claridad sobre las creencias conscientes e inconscientes que tiene. Una comprensión de esas creencias y cómo informan las acciones es fundamental para comprender las diferentes perspectivas y pensar de manera más amplia”, precisaron.


Habilidades (skills): El nivel medio de la pirámide aborda las habilidades de un líder. El pensamiento convencional considera las habilidades simplemente como las habilidades de una persona. “En el Marco MSK, el nivel de habilidades busca responder a la pregunta: ¿Quién es usted como líder? La inteligencia emocional reina aquí”, agregaron los especialistas. El trabajo de desarrollo de líderes en torno a las habilidades presenta tanto al líder como a la organización la oportunidad de evaluar si el líder es flexible, resiliente, adaptable, empático y consciente de sí mismo, entre otras cualidades. Los resultados de esas evaluaciones pueden dar forma a las acciones que aumentan la capacidad del líder. La inversión en este nivel permite a los líderes participar en conversaciones críticas y desarrollar sus informes directos.


Conocimiento (knowledge): El nivel superior del Marco considera el conocimiento de un líder. El conocimiento incluye la formación técnica, la socialización y las habilidades de ejecución del líder. Algunas organizaciones se enfocan en este nivel a expensas de los anteriores, pero un cambio de perspectiva puede producir resultados significativos, particularmente para los mandos intermedios. “Mientras que el modelo en forma de T enfatiza las competencias técnicas en los ejes vertical y horizontal, el Marco de desarrollo de líderes de MSK asume que los líderes son técnicamente competentes y seguirán creciendo. Sin embargo, la inversión en los niveles de mentalidad y habilidades no es un hecho. Hacer esa inversión permite a los líderes aprovechar al máximo su conocimiento en nombre de la organización”, puntualizaron.


En este punto, Gibson y Rochelle respondieron cómo pueden las organizaciones traducir el Marco MSK en acciones concretas e hicieron algunas sugerencias en ese sentido para aquellas que buscan invertir en sus líderes.


Cultivar la mentalidad de los líderes. “Para comenzar a explorar y cultivar la mentalidad de un líder, las organizaciones deben pasar de ‘decir’ a ‘indagar’. El diálogo directivo enseña a tus subordinados directos sobre cómo piensas. La consulta crea la oportunidad para que sus subordinados directos reduzcan la velocidad y obtengan información sobre cómo pensar. Cuando interactúe con informes directos, pregunte acerca de las creencias que sustentan sus suposiciones. Evite preguntas que comiencen con “por qué”, ya que tienden a poner a las personas a la defensiva y sofocar el diálogo. En su lugar, haga preguntas que comiencen con “cómo” o “qué”. Por ejemplo, “¿Qué suposiciones te llevan a esa conclusión?” Con base en su respuesta, continúe explorando sus respuestas desde un lugar de curiosidad, no de juicio. A veces, esto probablemente requerirá cierta autorregulación emocional de su parte”.


Facilitar la exploración de habilidades. Las organizaciones deben invitar a los líderes a identificar no más de dos áreas en el dominio de la inteligencia emocional en las que les gustaría enfocarse. Las áreas seleccionadas ofrecerán una mayor comprensión de la pregunta ¿quién es usted como líder? Por ejemplo, si el individuo quiere volverse más adaptable, la organización puede buscar oportunidades para que lidere iniciativas en etapas iniciales que probablemente cambiarán con frecuencia. Gibson y Rochelle sugirieron que durante las evaluaciones periódicas, las organizaciones pueden preguntar a los líderes:

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  • ¿Qué están notando en sí mismos?
  • ¿Cómo han respondido a la evolución de los acontecimientos?
  • ¿Cómo usan esos conocimientos mientras lideran sus equipos?
  • ¿Cómo quieren responder al próximo desafío que encuentren?


Aprovechar el conocimiento. El trabajo realizado en este nivel es la culminación del progreso realizado en los dos niveles anteriores y la ejecución de sus funciones técnicas. Los líderes con suficiente capacitación técnica siempre pueden acceder a conocimientos específicos para entregar, pero si esa entrega llega al momento de la organización depende del trabajo realizado en los niveles de mentalidad y habilidades.


“Para explorar más a fondo el nivel de conocimiento con sus líderes, haga preguntas que les permitan establecer conexiones entre los tres niveles —señalaron—. Por ejemplo, cuando los líderes brindan informes de sus proyectos, su desempeño refleja su desarrollo en el nivel de conocimiento. Las preguntas que luego exploran sus habilidades de ejecución a través del lente de la mentalidad y las habilidades los invitan a reconocer cómo el crecimiento en esas áreas se aplica a su desempeño técnico”.


“Las organizaciones establecen las condiciones para alcanzar el máximo potencial de un líder. El marco de desarrollo de líderes de MSK no pretende permanecer en el dominio conceptual; está diseñado para ser puesto en práctica. La implementación facilita el cambio necesario de ‘decir’ a los líderes qué hacer a ‘indagar’ sobre el pensamiento que informa su toma de decisiones. En última instancia, este trabajo sentará las bases para el crecimiento tanto del líder como de la organización”, consideraron los autores.


Fuente: Infobae

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